管理職教育における成功事例と研修実施のポイントを徹底解説

はじめに

時代の変化に合わせて、管理職育成もアップデートが必要ではないでしょうか？

リモートワークの普及や多様な価値観を持つ社員の増加など、現代の管理職には従来以上のスキルと柔軟な対応力が求められています。さらには管理職の育成を怠れば、生産性の低下や人材流出につながるリスクも。

本記事では、こうした課題に直面する人事担当者や経営者の方々に向けて、具体的な実践的事例も交えながら、効果的な管理職教育のポイントを解説します。

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管理職教育の目的とは？

【このセクションのポイント】
✓ 管理職の3つの重要な役割：部下育成、業務マネジメント、組織の方向性づけ
✓ 管理職教育の目的：組織力向上、現場のマネジメント力強化、人材育成の推
✓ プレイヤーとマネージャーでは必要なスキルが異なる

管理職に求められる役割の理解

管理職の最も重要な役割は、組織の目標達成に向けて部下を導くことです。具体的には以下の3つの役割が求められます。

1. ‍部下育成：個々の強みを活かし、成長を促進する
2. 業務マネジメント：限られたリソースを効率的に活用し、成果を最大化する
3. 組織の方向性づけ：会社のビジョンや戦略を部下に浸透させ、一貫した行動を促す

管理職教育の目的・必要性

管理職教育には大きく3つの目的があります。

1. 組織力の向上

優れた管理職は、チーム全体のパフォーマンスを引き上げます。個々のメンバーの能力を引き出し、協働を促進することで、組織としての成果を高めることができます。

2. 管理職の成長を通じたキャリアパスの創出

管理職に必要なスキルを体系的に習得する機会を設けることで、個人のキャリア発達を促進し、将来のリーダー育成につなげます。これにより組織内での人材の流動性と登用の透明性が高まります。

3. 人材育成の推進

管理職が部下を適切に育成することで、組織内の人材が継続的に成長します。これは企業の持続的な発展に不可欠な要素です。

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管理職には計画的かつ継続的な教育が不可欠です。企業が競争力を維持・向上させるためには、マネジメント人材の育成に積極的に投資することが重要な経営戦略の一つとなります。

多くの企業では個人の実績・専門性を評価して管理職に昇進させる傾向がありますが、優秀なプレイヤーが必ずしも優秀な管理職になるとは限りません。自己流のマネジメントでは限界があり、適切な管理職教育を通じて、意識改革とスキル獲得の両面からサポートする必要があります。

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管理職研修で扱うべき5つの重要テーマ

【このセクションのポイント】
✓ マネジメントスキル：PDCAサイクル実践、チームビルディング、リーダーシップ
✓ コミュニケーション能力：信頼関係構築、フィードバック技法、傾聴スキル
✓ 人材育成・評価：部下育成方法、公正な評価制度の理解と運用
✓ 法的責任とコンプライアンス：ハラスメント対応、行動指針の浸透
✓ 経営視点：組織目標と個人目標の連動、全社最適の視点

効果的な管理職教育プログラムには、以下の5つの要素が含まれます。これらの要素をバランスよく取り入れることで、総合的なマネジメント能力の向上が期待できます。

1. マネジメントスキル

現場をまとめ、目標を達成するために不可欠なスキルです。

• PDCAサイクルの実践
  計画から振り返り・改善までを実践的に学び、業務の質とスピードを向上させます。実際の業務に即したケーススタディを用いて、PDCAの各段階での行動、判断基準を学びます。
• チームビルディング
  多様なメンバーの強みを活かす方法や、信頼を築く関係構築力を身につけます。心理的安全性を理解し、メンバーが発信しやすい環境をつくる技術を習得することで、チーム全体の成果が飛躍的に向上します。
• リーダーシップ
  チーム状況や部下の状態に応じて「指示型」や「参加型」などを使い分ける能力があれば、柔軟な指導ができるようになります。自身のマネジメントの癖を見直し、多様なスタイルを実践しましょう。

2. コミュニケーション能力

信頼関係を土台とした対話力が、組織を前進させる原動力になります。

• 信頼関係の構築
  1on1や日常の対話を通じて、部下の価値観・キャリア志向を理解するための質問技法、非言語コミュニケーション等を学びます。 行動の一貫性や傾聴姿勢が、部下からの信頼を得る鍵となります。
• フィードバック技法
  建設的なフィードバックで、部下の成長と行動改善を後押しします。 効果的な伝え方やタイミングの見極めも、ロールプレイング研修を通じて体得します。
• 傾聴スキル
  相手の本音を引き出す傾聴スキルを学び、対話の質を高めます。 沈黙や非言語のサインにも意識を向け、深いコミュニケーションを可能にします。

3. 人材育成・評価

部下の成長を支援し、公平な評価で信頼を築く役割が求められます。

• 部下育成の方法
  OJT（On the Job Training）の効果的な実践方法、部下の強みに応じた育成プランの立て方を学びます。「教える」から「引き出す」マネジメントへの転換も重視されます。
• 評価制度の理解と運用
  評価制度そのものの理解と、部下に正しく伝えるスキルが重要です。主観に偏らない納得感のある多角的評価や、透明性を持った運用により、組織全体のエンゲージメント向上が期待できます。

4. ハラスメント・コンプライアンス対応

管理職には、知識と実践の両面で「組織を守る力」が求められます。

• 管理職としての法的責任
  ハラスメントやコンプライアンスについての基礎知識や、万一の対応方法を事例を交えて学びます。「知らなかった」ではすまされない時代、全管理職に必須のテーマです。
• 行動指針の浸透
  働きやすい職場づくりのために、早期の兆候察知と対応力が必要です。単に「ルールを守らせる」のではなく、組織全体で倫理観を共有し、文化として根づかせる取り組みが重要です。

5. 経営視点の理解

視座を引き上げ、組織全体を俯瞰できるリーダーに成長するための力です。

• 組織の目標と個人の目標を連動させる力
  経営の方針を部門や現場に落とし込み、行動へとつなげる視点を学びます。「現場の声」を経営に還元する双方向の役割も求められます。
• 全社最適の視点
  自部門の最適化だけでなく、全社視点での意思決定力を強化します。他部門との信頼関係や調整力が、成果の最大化につながります。

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これらの内容を総合的に学ぶことで、管理職は組織の中核人材として必要な能力を身につけることができます。研修プログラムの設計においては、これらの要素をバランスよく取り入れ、かつ自社の状況や課題に応じたカスタマイズを行うことが効果的です。

次章では、こうした研修テーマを実際に導入する際に企業が直面する課題と、その具体的な対策について解説します。

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管理職教育の課題と対策

【このセクションのポイント】
✓ 時間確保の難しさ：業務優先の組織文化が研修参加の障壁に
✓ 実践と乖離した研修内容：座学中心の研修では現場で活かせない
✓ 管理職自身の意識の低さ：役割理解の不足が研修効果を低下させる
✓ 画一的な研修の限界：個別の状況や課題に対応できない

効果的な管理職教育を実施する上で、多くの企業が以下のような課題に直面しています。これらの課題を認識し、適切に対処することが、効果的な教育プログラムの構築には不可欠です。

1. 忙しくて時間が取れない

実施機会の確保が困難

管理職は通常、日々の業務に追われており、研修に参加する時間を確保することが難しい状況にあります。
実際にパーソル総合研究所の調査（2019年）*では、「前年より組織の業務量が増加した」と回答した管理職が50％近くにのぼります。また、「自分の組織は人手不足である」と回答した割合も50％を超えており、こうした人的リソースの制約が、学びの機会を確保するうえでの大きな障壁となっています。

*出典：パーソル総合研究所「中間管理職の就業負担に関する定量調査」（2019年）p.11

対策

• 短時間・高頻度の研修セッションを設計する
• 業務の繁閑に合わせた研修スケジュールの設定
• 経営層からの明確なメッセージによる研修参加の優先順位づけ

2. 座学中心で実践に結びつかない

環境変化に応じたプログラム設計が必要

経済団体連合会の2019年度調査*によると、88.8％の企業が「人材育成施策の環境変化に対応できていない」と回答しています。これは、多くの企業が従来型の施策からの転換に苦戦している実態を示しています。
従来の管理職研修では講義形式が中心でしたが、現場では想定外の事態が次々と発生します。インプットした知識を実務で活かしきれず、結果として学びが定着しないケースも少なくありません。

*出典：一般社団法人 日本経済団体連合会「人材育成に関するアンケート調査結果(2019年度）p.2

対策

• 実務と連動したプログラム設計（ケーススタディ、ロールプレイなど）
• 研修後のフォローアップセッションで実践での課題を共有・解決
• アクションラーニングを導入し、実際の職場の課題解決を研修テーマとする

3. 本人の自覚・意識の低さ

役割理解の不足による研修効果の低下

昇進したものの、管理職としての役割を十分に理解していないケースや、「マネジメントは経験で身につくもの」という誤解から、研修の必要性を感じていない管理職も少なくありません。
HR総研の調査（2018年）*によると、集合研修の課題として「受講者の意識」が32％を占め、第2位にランクインしています。この結果から、研修効果を高めるためには、受講者の意識を高める取り組みが不可欠であることがうかがえます。

*出典：HR総研「管理職研修に関するアンケート調査」（2018年）

対策

• 研修前に管理職としての役割や期待を明確に伝える
• 他部署の管理職との交流機会を設け、視野を広げる
• 成功事例の共有や先輩管理職からの体験談を通じて、意識改革を促す

4. 一律の研修内容では対応できない

状況や部下のタイプに合わせた柔軟な教育が求められる

管理職といっても、経験年数や役職、担っている役割はさまざまです。また、部下のスキルレベルや性格、年齢構成なども異なり、必要とされるマネジメントスキルは一律ではありません。
さらに、知識のインプットで対応できる「技術的課題」だけでなく、価値観や関係性に起因する「適応的課題」への対応も求められるため、画一的な研修では対応が難しいのが実情です。

対策

• 階層別（新任管理職、中堅管理職など）の研修設計
• 事前アセスメントによる個別の課題把握と対応
• 選択制のプログラムにより、必要なスキルを集中的に習得できる仕組み作り
• メンタリングや個別コーチングの併用

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効果的に管理職研修を行うためのポイント

前述の課題を踏まえ、効果的な管理職研修を実施するためのポイントを3つご紹介します。

1.  個別課題に応じた、実践的な内容を取り入れる

研修は知識伝達だけでなく、現場での活用を前提に設計することが求められます。

• ロールプレイ・ケーススタディの導入
  部下との面談や会議の進行など、リアルな場面を想定した体験型の研修を通じて、理論だけでは得られない実践力が身につきます。グループディスカッションを通じて多様な視点を共有すれば、思考の幅を広げることも可能です。また、自社の実例を用いることで、より現実的な対応策も考えられます。
  
• OJTとの連動設計
  研修後に実務で試す機会と、上司からフィードバックを受けるサイクルを整えることで、学びの定着が促進されます。
  
• 階層・職種別のカスタマイズ
  新任、中堅、上級管理職で求められる内容は異なります。部門や役割に応じて柔軟に設計することで、受講者の課題に即した研修が実現します。

2. 継続的な学びを支える仕組みを整える

単発の研修にとどめず、学びを定着させる継続的な環境づくりが不可欠です。

• 定期的なアップデート研修の実施
  マネジメントスキルは一度身につければ終わりではありません。最新の理論や実践事例に触れられるよう、定期的な研修の機会を設けましょう。また、定期的な集合研修は管理職同士のネットワーキングの場としても機能します。
  
• フォローアップと相談の場を設ける
  研修から数ヶ月後に、実践状況や課題を共有する場を設けることで、学びの定着を促進します。成功事例や失敗の経験を互いに学び合うことで、組織全体の知見も高まります。
  
• 自己学習を支援する環境の整備
  eラーニングや書籍、オンラインセミナーなど、時間や場所にとらわれず学べるリソースを整えることも有効です。個々の関心や課題に応じた学びを促す土台となります。

3. 評価とフィードバックを活かし、研修効果を組織全体に波及させる

研修の効果を可視化し、次の改善につなげる仕組みを構築します。

• 行動変容を測定する仕組みづくり
  360度評価を活用して部下や同僚からのフィードバックを収集したり、特定の行動指針の変化を追跡することで、研修の効果が客観的に把握できます。
  
• 成功事例の社内共有
  研修の成果がどのような行動・成果に結びついたかを社内で共有することで、他部門への波及効果や学習意欲にも好影響が広がります。上司や人事部がこれらを支援する体制づくりも重要です。
  
• フィードバックをもとに研修を進化させる
  研修後に得られたフィードバックを分析し、次回以降のプログラム設計に反映させることで、常に現場のニーズに即した内容にアップデートできます。

これらのポイントを踏まえて管理職研修を設計・実施することで、単なる知識伝達に終わらない、真に組織力を高める教育が可能になります。

しかし一方で、現場で成果を発揮できる管理職を育てるには、研修の質だけでなく、「管理職自身がどのような支援を求めているのか」を正確に把握する視点も欠かせません。

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管理職が本当に求める支援とのギャップ

管理職研修の効果を最大化するためには、「何を提供するか」だけでなく、「何が求められているか」を正しく把握することが欠かせません。
しかし、企業が提供する支援と、現場の管理職が本当に求めている支援との間には、大きなギャップが存在しています。

mentoが実施したアンケート調査*によれば、企業側が用意している主な支援は「集合研修」や「e-learning」が中心であり、「コーチング」を導入している企業はわずか16.4%にとどまっています。

一方で、管理職が実際に求めている支援は、以下のような「より実践的で個別性の高いサポート」でした。

• 管理職同士の交流の場（経験や悩みを共有できる横のつながり）
• 社外の専門家によるコーチング（個別の課題に対する、客観的かつ専門的な支援）
• 社内メンターからのサポート（組織文化を理解した上での具体的なアドバイス）

このギャップが示しているのは、多くの企業が「知識を一方的に与える支援」にとどまっているのに対し、管理職側は「現場で役立つ応用型・対話型の支援」を求めているという現実です。

次のセクションでは、こうしたニーズを取り入れた実践的な支援を導入し、成果を上げた企業の具体的な事例をご紹介します。

*出典：mento「ミドルマネージャーの実態調査」（2024）

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支援のあり方から考える、管理職育成の事例紹介

管理職教育の成果を高めるためには、何を教えるかだけでなく、「どのように支援するか」が問われる時代です。ここでは、コーチングと研修を組み合わせて組織変革を果たした企業の具体例をご紹介します。各社の取り組みから、効果的な管理職育成が組織全体にもたらす変化をご確認ください。

パナソニック インダストリー株式会社の事例

部課長100名へのコーチング導入。リーダーが率先して生き生きと働く組織へ

背景と課題 組織変革の一環として、部課長約100名の管理職のリーダーシップ強化が課題でした。特に、部下のエンゲージメント向上と自律的な行動の促進が求められていました。

プログラム内容

• 1年間（1期）の継続プログラム
  単発の研修ではなく、1年間にわたる継続的なプログラムを設計。じっくり時間をかけて支援することで、行動変容の持続性を高めています。
  
• 1:1のパーソナル支援
  一人ひとりに寄り添うパーソナルなコーチング支援が特徴で、従来の「教えるマネジメント」から「引き出すマネジメント」への移行を目的としています。
  
• 「気づき→行動」のサイクル
  コーチが気づきを促し、その後参加者が自分で行動に移すプロセスを支援します。これにより、管理職が自問自答で問題を解決できるようになることを目指しています。

▼成果

• 管理職自身の行動変容が実現し、チーム全体に好影響が波及
• 管理職のリーダーシップ変革により、チームパフォーマンスが大幅に向上
• 管理職の活性化が部下との関係性を改善し、組織エンゲージメントスコアが向上
• 初年度100名からスタートし、組織全体への波及効果が認められ次年度以降も継続的に展開

この事例の価値は、単なるスキル習得ではなく、「部下の自律性を高める」という明確な目的に沿った研修設計と、実践を通じた学びの定着を重視した点にあります。

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株式会社NTTドコモの事例

組織長へのエグゼクティブコーチングで戦略・ビジョンの浸透を実現

背景と課題 組織体制の刷新に伴い、より迅速かつダイナミックな意思決定が求められる中、組織長のリーダーシップ強化が大きなテーマとなっていました。特に注力されていたのは、戦略やビジョンの社内浸透と、部下のエンゲージメント向上です。

プログラム内容

• 「受け放題」形式による柔軟な支援
  組織長が短期スパンで内省の機会を得られる「受け放題」の仕組みを導入。頻度高く自己と向き合うことで、着実な行動変容が促されました。
  
• 多様な経験を活かしたコーチ陣
  大規模組織を経験したベテランコーチや、様々な変化への対応事例を持つ中堅コーチなどが支援を担当。現場の課題に応じた多角的な対応を可能にしています。
  
• ダッシュボードによる進捗の可視化
  取り組みの進捗や課題をリアルタイムで確認できる仕組みにより、コーチングの効果をデータでも把握可能にしました。

▼成果

• 組織長が自らの言葉で戦略を語るようになり、ビジョンの浸透度が大幅に向上
• 部下との対話が、自己開示を含む感情豊かなコミュニケーションへと進化
• 組織全体に「挑戦を歓迎する」風土が定着し、新たな価値創造の基盤を構築

本取り組みは、個人の内省と成長にとどまらず、組織全体に未来志向のリーダーシップ文化を根づかせた好事例といえます。

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日本たばこ産業株式会社の事例

マネジメント層のコミュニケーションの変革に、コーチングを導入。

背景と課題 運営体制の変化により、現場に混乱が生じ、社員のフラストレーションも顕在化していました。これらの改善に向けて、マネジメント層のコミュニケーション力の強化と、社員のエンゲージメント向上が重要なテーマとなりました。

プログラム内容

• 課題に基づく個別支援
  組織サーベイで可視化された課題に基づき、部下の意見を引き出すスキルや、承認に重点を置いたカスタマイズ型のコーチングプログラムを導入。
  
• 日常業務に根ざした継続型トレーニング
  単発の研修ではなく、業務の中で継続的に実践・内省できるトレーニング形式を採用。実務との連動性を重視した内容となりました。
  
• サポート体制・フィードバックの仕組みづくり
  事前にコーチングの目的や意義を浸透させ、実施後は定期的にフィードバックや成果を共有。取り組みの可視化と改善サイクルの定着を図りました。

▼成果

• 管理職による一方的な指示中心の会話から、双方向で建設的な対話へと質的転換
• 「達成感」「成長支援」などのサーベイスコアが大幅に改善し、職場の活力が増加
• 部下の自由な発想を受けとめる環境が整い、創造性と自主性を大切にする文化が根づき始めた

組織データに基づく課題の特定と、継続的な支援を前提とした実践的なアプローチが好循環を生み出しました。信頼関係の構築とエンゲージメント向上を同時に実現した点が、特に評価されています。

導入事例インタビューはこちら

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まとめ

管理職教育は、企業の持続的な成長と競争力強化に不可欠な戦略的投資です。本記事では、実際の現場で積み重ねられてきた知見をもとに、効果的な教育を実現するための視点をご紹介してきました。

これまでの管理職教育は、知識やスキルを授けたうえで「実務の中で自力で成長していくこと」が前提でした。しかし、現代の管理職は大きく働き方や価値観が変わる中で、成果も従業員満足も両取りする高いレベルのマネジメントが求められるようになっています。その結果、従来のような一方通行の教育だけでは対応しきれず、現場で多くの管理職が孤独や限界を感じながらマネジメントに向き合っているのが実情です。

そんな時代にいま必要とされているのは、管理職一人ひとりが抱え込むのではなく、葛藤や迷いに寄り添い、「自分らしいマネジメントのあり方」に気づいていけるような伴走型の支援ではないでしょうか。成長を“任せる”のではなく、“共に育てていく”視点が、これからの管理職育成には欠かせません。mentoは、そうした変化に対応するための新しい支援のかたちを、これからも追求していきます。