有沢正人氏登壇「ものづくり企業における人事戦略」開催レポート【Management Success Lounge】

2026年10月22日（木）、愛知県名古屋市・ミッドランドホールにて「Management Success Lounge ものづくり企業における人事戦略」を開催いたしました。登壇いただいたのは、HR GENESIS株式会社 代表取締役で、カゴメ・いすゞ自動車でCHROとして人事変革を主導してきた有沢正人氏です。

少人数・クローズドの場で語られた講演と、参加者との質疑応答の一部をハイライトとしてお届けします。

開催背景

「サクセッションプランを導入しているが、経営としての実効性を感じられない」

「人的資本経営が"開示のための指標づくり"で終わってしまっている」

サクセッションプランを自社にどう根づかせるか。その答えは企業ごとに異なり、有沢氏が繰り返し向き合ってきたテーマでもあります。

本イベントでは、HOYA・カゴメ・いすゞ自動車と、異なる業種で人事変革を主導してきた有沢氏の実践知をもとに、ものづくり企業ならではの人事戦略のあり方を掘り下げました。

イベント内容

【講演】戦略を進める「組織構造」と「意思決定ガバナンス」のあり方

有沢氏は講演の冒頭で、人的資本経営の本質は「人材を削る発想（efficient）から増やす発想（effective）への転換」にあると提示しました。その上で、組織設計と組織開発の両輪、集権と分権の設計、そして「両利きの組織」を、カゴメといすゞ自動車での実践を交えて解説。

「人の話をする人はいっぱいいるが、組織の話をする人は意外と少ない」と有沢氏は前置きし、金融や外資が中央集権的であるのに対し、メーカーは分権的な組織が多いという違いにも触れながら、「組織」を軸に話を進めました。

「慣性に基づく楽観主義」が人材価値を見えなくした

有沢氏はまず、日本企業の人事に対する率直な問題意識を述べました。メンバーシップ型雇用は「社員は皆ついてきてくれる」という「慣性に基づく楽観主義」を生み、人材を“聖域”として曖昧に扱う風土をつくってきたと言います。その結果、業績低迷事業の売却や抜擢人事をためらう「かわいそう文化」や、「彼もそろそろ課長に」といった年功的な登用が残っていると指摘しました。

日本企業の従業員エンゲージメント（熱意ある社員の割合）は、米国ギャラップ社の調査で139ヵ国中132位です。有沢氏はこの数字を示し、「人に優しい」とされてきた日本企業が、実際には社員の自律性を削いできたのではないかと問題提起しました。

「人事担当役員」と「CHRO」の違いは？

続いて有沢氏は、旧来の人事担当役員とCHROの違いを次のように整理しました。

さらにCHROの進化を「改善（Improve）→変革（Innovation）→進化（Evolution）→創造（Creation）」の4段階で示し、「真のCHROの境界線は創造の有無にある」と述べました。

組織は戦略に規定される。「誰が何をするか」を見える化する

多くの企業は、年度はじめに組織図という“ハコ”を先に作り、そこに社員を当てはめています。有沢氏は「組織図を作ることが目的ではなく、組織を作って戦略を達成することが目的」とし、戦略を職務に分解して組織を設計すべきだと述べました。

人材戦略と経営戦略が連動しない5つの理由

1. 経営と人事の分断
   
   • 経営企画と人事の間に溝があり、CEO・CFO・CHROの密な対話がない
2. 経営目線のない「調整型人事」
   
   • 各部門の要望を調整するだけで、経営戦略への理解が足りない
3. タレントマネジメントの不在
   
   • 経営戦略と現在の人材ポートフォリオのギャップを定量的に把握できていない
4. 「選び、選ばれる関係」への転換不足
   
   • 「定年後は嘱託でのんびり」というぶら下がり意識が組織のエネルギーを下げる
5. 部門によるエース社員の囲い込み
   
   • 「あいつがいなくなったら回らない」と異動を出し渋り、活躍できていない人材ばかりが異動する

会社と社員が対等に「選び、選ばれる」関係になれば、社員には「選ばれるために自らを高めるインセンティブ」が働きます。その関係を支えるのが、パーパスを中心に置いた会社と社員の対話だと有沢氏は語りました。

「ナイストライ」と声をかける文化がリーダーを育てる

有沢氏は「意思決定と安全な失敗はセット。致命的ではない失敗を繰り返すことで、初めてリーダーが育つ」と述べ、現場で失敗が生じたときは「何やってんだ」ではなく「ナイストライ。原因は何だろうね」と声をかけるよう促しました。

集権か分権かではなく、本社と事業部の「役割分担」を設計する

中央集権型は規模の経済やガバナンスに優れる一方、現場の指示待ちやトップの処理能力の限界を招きます。分散型は市場適応のスピードが上がる反面、セクショナリズムに陥りやすく、全社を見渡せるコーポレート人材が育ちにくくなります。

有沢氏は「どちらが良い悪いではなく、本社と事業部の役割分担が重要」とし、「グランドペアレント思想」に基づく設計を示しました。祖父母・親・子のように、事業部長のもう一つ上の階層とHRBPが、現場を見守る関係をつくるという考え方です。

新規事業を既存事業の物差しで測らない

最後のテーマは「両利きの経営」です。有沢氏は、予実管理や失敗ゼロを前提とする既存事業の物差しで新規事業を評価すれば、「一瞬で芽が潰される」と述べ、非連続なイノベーションのための4つの原則を示しました。

1. 失敗を前提とし、結果ではなく「学習のスピード」を評価する
2. 既存事業からの同調圧力を防ぐため、組織や評価・報酬体系を切り離す（出島設計）
3. CEOやCHROが防波堤となり、既存事業からの不条理な反対をブロックする
4. タフアサインメントとして、意図的に新規事業を経験させる

変革は「上流」から。経営者の最良の理解者になる

有沢氏は、CHROの仕事は孤独な経営者の最良の理解者となり、その意思を全社に伝える伝道師になることだと述べました。そして制度改革は「役員から手をつける。組合員から手をつけるのは最悪」と強調しました。

人事パーソンに対しては、批判するだけの「抵抗者」ではなく、代替案を出す「改革者」になるよう訴えました。「現場がこう言っている」と口にした瞬間に議論は平行線になるため、「組織全体をどう強くするか」という主眼を置く。その上で、やらないことのリスクを示し、「最終的には自分が責任を取る」と言い切る覚悟が、経営者の決断を後押しすると言います。

「投資家は組織図の美しさではなく、意思決定と対話の質を見るべきである」と有沢氏は語り、「人的資本ガバナンスが、企業価値を決定づける」というメッセージを掲げ、講演を締めくくりました。

インタビューセッション＆質疑応答

後半は、mento 横山による有沢氏へのインタビューセッションと、参加者との質疑応答が実施されました。その様子を、いくつかピックアップして紹介します。

Q. 人事主導のサクセッションプランニングのポイントは？

A. 経営者候補は「決める」のではなく「選ぶ」

有沢氏は、まず「決めるのではなく選ぶ仕組み」を導入したと語りました。経営者をつくるには10年、20年かかるため、若手のうちから候補者を選び、海外や事業経営といったタフアサインメントで結果責任を持てるかを見る。

最終段階では、社長候補が指名委員会の委員長と有沢氏の前で何度もプレゼンを行い、外部のアセスメント会社2社の客観的なデータも組み合わせて判断したと言います。

Q. 外部からきた人事と現場の意識がずれてしまう。どうすればよいか？

A. 生え抜きと外部人材による「ハイブリッド型」にしつつ、人事と現場の共通言語を持たせる

有沢氏は、生え抜き人材と外部人材を組み合わせる「ハイブリッド型」が最善だとした上で、その人材と現場の間に共通軸を持たせることが欠かせないと述べました。

「現場のことがわからない」と相談された際、有沢氏は「じゃあ現場に常駐してもらいます」と返し、現場の制度や標準化の取り組みまで外部人材に経験させたそうです。当初は抵抗もあったものの、1年経った後に現場で受け入れられたと語ります。現場業務の実態に直接触れて初めて、人事と現場が共通言語で話せるようになったためです。

さらに、月に1回HRBP会議を開き、その活動を会長・社長・CFOら経営陣に報告する仕組みも紹介。「経営や周囲が関心を持つように仕掛けていくのが人事の本来の役割」だと語りました。

Q. 上司や経営層の意識を変えるには、どう働きかければよいか？

A. いきなりトップとは話せない。段階を踏むことが大事

有沢氏は「いきなり経営トップに話すのは難しい」と率直に語りました。まず一つ上の階層に説明し、さらにその上には「一緒に説明しに行きますよ」と申し出る。そうして段階を踏んでいくことが大事だと述べました。

また、上司が経営の意図を部下に伝えられないのは、上司が悪いのではなく「経営の言葉を翻訳するトレーニングを受けていないから」だと指摘。HRBPのような“翻訳者”が入ることで、若手から少しずつ変わっていくと語りました。

会議で誰でも意見を言える雰囲気をつくることも、意思決定を速めるための人事の仕事だと言います。

参加者の声（一部抜粋）

• 有沢さんの熱量が高く、具体性ある思想から戦術まで語っていただき、勇気をいただけました。
• 概念的な話に加え、変革をしていく際の実例が聞け、大変勉強になりました。
• 自分が理解を深めないといけない領域のお話を聞けました。

登壇者プロフィール

有沢 正人氏

HR GENESIS株式会社 代表取締役
元いすゞ自動車株式会社 CHRO 人事担当EVP

慶應義塾大学卒業後、1984年協和銀行（現りそな銀行）入行。92年米国でMBA取得。04年HOYA人事担当ディレクター、指名・報酬委員会事務局長を兼任。09年AIU保険（現AIG損保）執行役員を経て、2012年カゴメ入社。18年常務執行役員CHO、カゴメアクシス社長を歴任。25年4月いすゞ自動車常務執行役員CHRO人事部門EVP就任。現在はHR GENESIS株式会社を設立し代表取締役を務める。

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（企画：北垣 優衣、インタビュアー：横山 真介、文・編集：藤田 隼）

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