サーベイだけでは出てこない。文化人類学者と考える「見えない本音」の探りかた - 開催レポート【Management Success Studio】

2026年9月17日、文化人類学者・株式会社アイデアファンド代表取締役の大川内 直子さんをお招きし、「サーベイだけでは出てこない。文化人類学者と考える『見えない本音』の探りかた」というテーマで、mento ウェビナー「Management Success Studio」を開催しました。

本記事では、そのウェビナー内容をお届けします。（司会：株式会社mento 藤田 隼）

文化人類学とは何か？

大川内さん：まず、文化人類学とは、世界中の多様な人々や社会の文化、生き方、思考パターンを研究する学問です。特徴的なのは、異文化と自文化を同時に発見し、近代社会が前提としてきた「当たり前」を問い直す態度をとるところで、こうした視点が今まさにビジネスにも求められていると私は思っています。

歴史的には、西洋の学者がアフリカや太平洋の島々など、自分たちの社会とは全く異なる「異文化」の地域に赴き、数ヶ月から数年といった長期間、現地のコミュニティに住み込んで生活を共にしながら調査を行う「フィールドワーク」という手法を用いて発達してきました。

こちらの白黒の写真は、約100年前にポーランド出身でイギリスで活躍した人類学者、マリノフスキーが西太平洋のトロブリアンド諸島で実施したフィールドワークの様子です。現地の人々の言語を学び、生活を共にしながら観察しました。

「遠くのものを近くにする」「近くのものを遠くにする」

この文化人類学の思考やアプローチには、「遠くのものを近くにする」「近くのものを遠くにする」という重要な2つのキーワードがあります。

1つ目の「遠くのものを近くにする」とは、一見すると不合理に見えたり、自分たちの感覚からは理解しがたい奇妙に思える他者の行動や風習であっても、彼らの置かれている歴史的背景や環境、独自の文脈に深く入り込んで理解しようとすることで、「なるほど、彼らの世界観では筋が通っており、合理的で意味のある行動なのだ」と納得し、理解を深めていくアプローチです。

逆に、もう1つの「近くのものを遠くにする」とは、私たちが日頃当たり前だと思っていることや日常的に無意識に行っている習慣や常識を、あたかも見知らぬ異文化に来た旅人のような客観的な目で見ることで、「なぜ自分たちはこんなことをしているんだろう？」「これは本当に当たり前なのだろうか？」と問い直し、自分たちの文化や常識を相対化してみるアプローチです。

たとえば、私たちは大事な勝負事の前にカツ丼を食べ、神社に行って無意識に手水を使い、参道の真ん中を避けて歩き、二礼二拍手一礼をします。あるいは、9時から17時まで会社で働くこと、お金を払って買い物をすること、お歳暮や誕生日プレゼントを贈ること、上司が部下に奢ること。このような、普段あまり疑問を持たずにやっている行為も、狩猟採集民や貨幣のない社会から見れば「不思議な儀式」に見えるわけです。

自分たちの身近な行動を一度「遠くから」眺め直すことで、私たちが捉えている「当たり前」の前提を捉え直すことができます。

なぜ今ビジネスで注目されているのか？

では、この文化人類学が、なぜ昨今のビジネスや企業組織において注目を集めているのでしょうか。

定量では測りづらい「文脈」や「感情」が購買の決め手になる時代

米国では意外とその歴史は長く、特に1980年代頃からは「ビジネス・アンソロポロジー」として本格的にマーケティングや組織開発に応用されてきました。日本でも近年非常に活発になってきています。その最大の理由は、社会や市場の変化が激しくなり、物があふれる時代において、従来のような数値データやスペックの追求、アンケート調査だけでは、人間の複雑な意識や真のインサイトを捉えることが難しくなってきたからです。

「速い・軽い・小さい・薄い」といった定量的なスペック競争の時代には、技術を高めて数字を良くすれば商品が売れました。しかし現代では、「薄いテレビができました」と言われてもユーザーは飛びつきません。

定量的には測りにくい「なんとなく嬉しい」「ちょっと楽しい」「心が満たされる」といった文脈や感情が購買の決め手になっています。

たとえば、弊社が飲料メーカーを支援した取り組みでは、缶チューハイの新しい価値開発にあたり、実際にチューハイを飲む生活者のご自宅に伺い、一緒にスーパーやコンビニで買い物をし、家で晩酌する時間に同席して観察しました。

そこで見えてきたのは、単に「お酒の味やアルコール度数」を選んでいるのではなく、1日の終わりに「自分自身の時間に切り替えるための儀式」としてチューハイが機能しているという実態でした。こうした潜在的なニーズや文脈は、通常のアンケートでは出てきません。

アンケートは「自信をもった誤答」を拾ってしまう

人の知識は、本人が「知っていると思っているか」と「実際に知っているか」の二軸で整理できます。実際には知っているのに自分では自覚していない領域が暗黙知です。

人事の方が社員の動機や行動原理を理解しようとするときにより重要なのは、自分では知っているつもりで実は知らない領域、つまりインサイトです。人は購入理由や退職理由を聞かれれば迷わず答えますが、それは行動のあとで組み立てた説明であることが少なくありません。アンケートは、答えられないことを拾えないだけでなく、自信をもった誤答をそのままデータにしてしまうのです。

だからこそ、実際の「行動」と「文脈」を観察し、解釈する文化人類学的な手法が必要になります。

文化人類学は「認識ギャップ」を明らかにする

家電メーカーでの事例

ある家電メーカーの事例では、自社で高品質な修理サービスを提供しているにもかかわらず、ユーザーにあまり利用されていないという悩みがありました。

メーカー側は「修理＝故障したものが直ってプラスの感情になる素晴らしいサービス」と自認していました。

しかし、実際にユーザーを観察・ヒアリングしてみると、「壊れた時点で、不良品なのではないかと、メーカーへの信頼がマイナスになっている」「新品を買うときのワクワク感と違い、修理は元に戻るだけでテンションが上がらない」といった、自社の認識とユーザー感情のギャップが存在していました。

メーカー側の想定していた「修理」の意味合いと、ユーザーにとっての「修理」の意味合いが大きくズレていたわけです。

過疎地域での移動販売の事例

また、過疎地域での移動販売の事例も紹介します。免許返納により移動手段がなくなった高齢者の方々に移動販売にまつわるアンケートをしてみると、「家のすぐ前まで来てもらって販売してくれるとありがたい」という声がありました。

しかし、いざ観察してみると、数百メートル先の公民館などの拠点に決まった時間に移動販売車を配置し、歩いて買いに来てもらうほうが、健康増進や住民同士の会話が生まれることによる地域コミュニティの維持に繋がっているということが見えてきました。

単にニーズを聞いて利便性を高めることだけが正解ではなく、現場の文脈に即したサービス設計が必要であることを示しています。

文化人類学の視点から捉える組織課題

「教える」という行為がありがたいかは、条件によって異なる

こうした人間の行動観察のアプローチは、顧客向けのマーケティングだけでなく、社内の「組織づくり」や「人づくり」にも応用できます。

一例として、以前バナナマンさんがMCを務めるテレビ番組『バナナキマイラ』（日本テレビ）で紹介した事例をお話しします。「モヤリヒトマトメ」というコーナーで「ヒトが頼んでもないのに教えたがる理由」というモヤモヤがピックアップされました。

しかしそもそも、なぜこのような教えたがる行動に対して人はモヤモヤを抱えるのか。私はエチオピアに住む「ボラナ」と呼ばれる人々を事例に考えてみました。口頭伝承によって知識を継承してきたボラナ社会では、老人が非常に敬われ、助言と仲裁を担う存在です。若者同士で揉め事が起きると、揉め事とは直接関係のない老人が現れて仲裁に入り、昔の言い伝えやストーリーを語り聞かせながら見事に問題を解決していきます。

なぜボラナ社会で長老がこれほど尊重されるのかというと、文字を持たない社会であるがゆえに、過去の知識や解決策、歴史のデータベースがすべて老人の「頭の中」にしか存在しないからです。老人は歩くデータベースであり、希少価値が高い存在なのです。逆に、現代の私たちの社会を見ると、教科書やマニュアルなどのように知識がテキスト化され、ネットにも上がっていて、AIに聞けば答えが返ってくる時代です。

人に何かを教えるときに、どれくらいありがたい行為として受け取られるかは、いろんな条件によって変わってきます。これは組織論にも当てはめられ、誰かが誰かに知識を継承するとき、それが素直に受け取られ吸収されるか、あるいは「うるさい上司だな」と思われてしまうかは、知識を授ける人がどのような存在なのかを見ていくとわかってきます。

人や組織に対する「自分のまなざし」を変える必要がある

ここからは、文化人類学の視点を企業組織の実際の課題に当てはめるとどのようなことが見えてくるのか、具体的にお話ししていきます。

日本の会社組織を調査していて、よく出会う「あるある」課題があります。

• 従業員満足度調査やエンゲージメントサーベイは定期的にやっているが、数字の裏で現場で何が起きているのかの実態が見えていない。
• 「あの部署はハレーションが多い」「あの管理職はパワハラ気質だ」といった問題の表面化・特定はできているが、なぜその部署で繰り返し同じ問題が起きるのかという背景の構造まで手が届いていない。
• 優秀な社員が辞めたときに「他社の方が待遇が良かったから仕方ない」と整理して終わってしまうが、本当は待遇以外の職場環境や人間関係に根深い原因があったのではないか。
• 社長や経営層が「こういう方針でいくぞ」と熱く語り、課長クラスまでは理解しているはずなのに、現場のメンバーには全く伝わっておらず、業務が変わっていない。「部署名だけかっこよくなったけれど、私の仕事は20年変わっていません」という現場の声もある。
• 自社のカルチャーについて尋ねられても「まあ、真面目な人が多いですかね」くらいしか答えることができず、自社の独自性を言語化できていない。

このような課題にあふれているからこそ、「自分のまなざし」を変える必要があります。

その理由は、人間は「自分の組織」や「自分の部下」を色眼鏡なしには見られないからです。もっと言うと、人間は「言っていること」と「実際にやっていること」が違うからです。

サーベイやアンケートでは、「満足しています」と言っていても、その裏で転職活動をしていることもある。だからこそ言っていることだけでなく、実際の行動にも目を向ける必要があります。

経営改革に欠かせない「虫の目」で捉えるフィールドワーク

某大手メーカーの経営改革の事例を紹介します。その会社は歴史のある企業で、売上も大きく一見順調なのですが、経営企画部では「5年後に50代のベテラン社員が大量退職する」「10年後には主力事業の売上が頭打ちになる」という強い危機感を抱いていました。

そこで経営陣は「経営改革を進めよう」と役員会で合意し、総論としては誰もが賛成していました。しかし、いざ具体的な改革案を各事業部や現場に落とし込もうとすると、猛烈な反対に遭ったり、のらりくらりと後回しにされたりして、全く前に進まないという状態に陥っていました。総論賛成、各論反対の状態です。

そこで私たちは、組織に深く入り込み、虫の目で現場を観察・ヒアリングするフィールドワークを行いました。経営コンサルタントなどが支援に入る場合、通常は社長や役員、部長クラスといった上位レイヤーにヒアリングをして綺麗な戦略を描きます。

しかし、実際に会社を動かしているのは、日々の目の前の業務に追われている現場の課長やメンバー層です。トップは視野も広くビジョンを語れますが、現場レイヤーの人々は日々の業務で精一杯であり、経営改革と言われても「自分の仕事がどう変わるのか」「どんな不利益があるのか」が見えず、警戒感を抱きます。

私たちは、調査であることを開示し同意を得たうえで現場のオフィスにデスクを借りて座り、日々の仕事のやり取りを観察し、ランチに一緒に行き、給湯室での雑談や仕事終わりの飲み会での会話に耳を傾けました。すると、表面的な面談では出てこない現場の本音が次々と見えてきました。

• 「本社の人たちが言っている改革は、現場のこの作業工程を全くわかっていない」
• 「過去に似たような施策が走って立ち消えたトラウマがある」
• 「あの部署とあの部署は歴史的に仲が悪く、情報の共有を渋っている」

といった、組織の歴史や構造に紐づくリアルな摩擦の原因が浮かび上がってきたのです。

このように、上位レイヤーの「鳥の目」だけでなく、現場の「虫の目」で実際の行動や感情、人間関係の文脈をていねいに観察・解釈することで、初めて「なぜ改革が進まないのか」の構造的理由が特定でき、適切な打ち手を打つことができるようになります。

セクショナリズムも、相手の文脈がわからないことで生じる

また、組織における「セクショナリズム」についても同様です。営業部門と開発部門の対立などは代表例ですが、営業には営業の日常や評価軸（営業の文化）があり、開発には開発の日常や論理（開発の文化）があります。

お互いが自分たちの文化のなかでは合理的に行動しているのですが、相手の文化や文脈を知らないために「あいつらはわかっていない」と攻撃し合ってしまうわけです。ここでも、お互いの現場の日常や行動パターンを異文化観察するように捉え直し、双方が置かれている構造を理解することが解決の糸口となります。

管理職への役割集中や過負荷についても、ジョブディスクリプションと、現場で実際に発生している泥臭い調整業務やメンタルケア（実際の行動）との間のギャップを観察することによって浮き彫りにし、業務や役割の整理を行っていくことが重要です。

このように、サーベイの数字や表面的な言葉だけに頼るのではなく、現場で実際に起きている「行動」と「文脈」に目を向け、自分たちの「当たり前」を一度手放して客観的に観察してみるという文化人類学的な視点（まなざし）を持つことが、組織の隠れた課題や本音を発見するうえで極めて有効です。

私からの講演は以上となります。ご清聴ありがとうございました。

ディスカッションパート

藤田：大川内さん、示唆に富むご講演をありがとうございました。ここからはディスカッションパートとして、事前にいただいているトピックをもとに、さらに深掘りしてお伺いしていきたいと思います。

トピック1：従業員への文化人類学的視点のインストールには？

藤田：まず最初のトピックです。文化人類学的な視点をいかに従業員にインストールするかについてお伺いします。本日お話しいただいた「文化人類学的な視点」や「遠くのものを近くにし、近くのものを遠くにする」という見方を、人事や管理職だけでなく、企業で働く従業員一人ひとりが身につけていくにはどうすればよいでしょうか？ また、そのために人事や管理職ができるアプローチにはどのようなものがありますか？

他者・他部署の現場を直接観察する機会をつくる

大川内さん：全員が文化人類学者になる必要はもちろんないのですが、この「自分たちの当たり前を一度疑ってみる」「相手の行動の背景にある文脈を想像してみる」という姿勢を従業員が持てるようになると、組織の動きは大きく変わると思います。

ただ、前提として「自分たちの身近なものほど見えにくい」という難しさがあります。文化人類学者が異文化を観察できるのは、そもそも自分にとって見知らぬ世界だからです。自社のことになると、すべてが当たり前すぎて客観視できません。

この視点を身につけるための具体的で有効な方法の一つは、「あえて他者や他部署の現場を直接観察する機会をつくる」ということです。

たとえば、先ほどお話ししたセクショナリズムの例で言えば、営業の社員がエンジニアの普段の打ち合わせや作業風景を少し見学させてもらう、あるいはカスタマーサポートの部署に行って、顧客からどんな問い合わせが来て、それをスタッフがどう処理しているのかを間近で観察してみる、といった取り組みです。

言葉で「相手の立場になりましょう」といくら言われてもピンときませんが、実際の現場に行って彼らの行動ややり取りを直接見ると、「あ、彼らは普段こういう言葉を使って、こういう優先順位で動いているんだ」「だから、あのときあんな返答になったんだ」ということが実感として理解できるようになります。

また、新入社員のときに感じていた「あれ？この会社のこのやり方って変だな」という初期の違和感を思い出してみることも有効です。長くいると麻痺してしまいますが、入社当時の違和感や、転職してきた人が感じる異質さの中に、自社カルチャーを相対化するヒントが詰まっています。

スローガンや独自の用語、スラングに注目してみる

もう一つのヒントとして、「社内で使われているスローガンや独自の用語、スラング」などに注目してみることもおすすめです。自分たちが日常的に使っている略語や特有の表現をあえて取り出して、「これってどういう意味で使っているんだっけ？」「なぜこの言葉が多用されているんだろう？」と議論してみると、自分たちの組織文化や無意識の前提を客観視する良いきっかけになります。

人事や管理職の方々は、そうした「普段とは違う現場を見る機会」や「自分たちの言葉・行動を振り返る問い」を意識的に仕掛けていくことが支援になるのではないかと思います。

藤田：ありがとうございます。実際に他部署の現場を観察する体験をつくったり、無意識のうちに日常的に使っている言葉を客観視したりしてみることが、視点を身につける第一歩になるのですね。

トピック2：従業員の本音を引き出すコツ

藤田：続いて、トピック2に入ります。「従業員の本音を引き出すコツ」についてです。「言うこととすることは違う」というお話がありました。サーベイや1on1などのヒアリングで本人に理由を直接聞く以外に、人事や管理職が日常の中で従業員の「見えない本音」に近づくためのヒントや着眼点はありますか？

「非言語のサイン」に目を向ける

大川内さん：そうですね。日常のコミュニケーションで本音や兆候を捉えるためには、相手の「発言内容そのもの」だけに囚われず、「非言語のサインやニュアンス、違和感」に目を向けることが重要です。

たとえば、1on1などで「最近どう？ 問題ない？」と尋ねたときに、言葉としては「大丈夫です」と言っていても、

• 返答するまでの「間（ま）」がいつもより長かった
• 表情が一瞬硬くなった、目が合わなかった
• いつものフランクな話し方ではなく、よそよそしい言葉を選んでいた

といった変化がある場合があります。この「言葉と態度のギャップ」や「いつもと違う小さな違和感」こそが、本人が言葉にできていない、あるいは言おうか迷っている「見えない本音」のサインです。

質問に対して沈黙してしまったとき、焦って次の質問にいったり言葉を補ったりせず、「なぜ今黙ったんだろうか？」とその間の背景を観察することが大切です。

詰問せず、具体的な行動や場面の文脈を探る

また、本音を聞き出そうとして「なんでそう思うの？」「理由は？」と詰め寄るような質問をしてしまうと、相手は身構えてしまい、余計に建前の理由を整えて話すようになってしまいます。

ですので、理由を聞くのではなく、「具体的にどんな場面でそう感じたの？」「そのとき、周りや自分はどういう行動をとったの？」というように、具体的な行動や場面の文脈を聞いていくことをおすすめします。本人が置かれていた状況や行動を順番に紐解いていくことで、本質的な困りごとや本音のモヤモヤが自然と浮かび上がってきます。

さらに、業務時間中の面談だけでなく、たとえば昼休みにお弁当を食べている様子や、移動中の雑談など、少しリラックスした場面での行動やふるまいを観察することも、サーベイでは見えない日常の実態を知る上で非常に参考になります。

藤田：発言内容だけでなく、間や違和感といった非言語のサインに注目すること、そして「理由」ではなく「具体的な場面や行動」を聞いていくことがポイントなのですね。

トピック3：「共通するパラダイム」の見つけ方

藤田：それでは最後のトピックです。「共通するパラダイムの見つけ方」についてお伺いします。対立している人や組織の間で、誰がどのようにして共通の前提や価値観、すなわちパラダイムを見つけ出し、歩み寄りを生み出していくことができるのでしょうか？

双方のパラダイムを可視化し、上位の問い・目的から見つめ直す

大川内さん：パラダイムとは、その組織の人々が意識しないまま共有している前提のことです。何を当然とし、何を評価し、何を恐れるかという枠組みです。

たとえば営業は「顧客の要望に応えることが最優先」、開発は「品質とスケジュールを守ることが最優先」と主張し、正面から議論すると平行線になります。ここで両者の主張の中身ではなく、ふるまい方を観察してみます。すると、どちらも「失敗した部署が責められる」ことを強く警戒し、責任の所在が曖昧な案件を押し付け合っている、といった共通のパターンが見えてくることがあります。そうだとすれば、対立の原因は営業と開発の文化の違いではなく、両者が共有している減点主義的な前提のほうにあります。対立は異なる文化の衝突ではなく、同じ文化から生まれているわけです。

「お客様に届けたい価値は何か」という上位の目的を掲げることも一つの手です。ただ、前提がそのままでは、目的に合意したあとで同じ対立が繰り返されます。

こうした共通の前提を見つけるのは、両方の現場に出入りできる人事や第三者の役割です。双方の「言っていること」の違いではなく「やっていること」の共通点を探し、見つけた前提を、どちらか一方の非としてではなく組織全体の課題として示す。そうすると議論は「どちらが正しいか」から「私たちはなぜ同じ前提に縛られているのか」へ移り、そこで初めて歩み寄りの足場ができます。

個別の手段や論点だけで議論すると不毛な対立になりがちですが、双方が置かれている文脈を理解したうえで上位の視点に引き上げることで、「お互いに違うアプローチをとっていたけれど、目指す方向は同じだったのだ」と気づき、歩み寄りの軸を見つけ出すことができます。

藤田：双方の背景や文脈を一度しっかり可視化したうえで、上位の目的に問いを再設定していく。非常にクリアで実践的なヒントをいただきました。大川内さん、本日は文化人類学の深い視点から、組織や人の「見えない本音」を探るための貴重なお話をいただき、誠にありがとうございました！

大川内さん：こちらこそ、ありがとうございました！